• Beata Kurach

Fundament odwagi lidera - wrażliwość, kompetencja XXI wieku.


Każdego dnia liderzy, szefowie zespołów stają w obliczu problemów i trudnych sytuacji, związanych z pracownikami, ich kryzysami, emocjami, przeżywanym stresem. Jedni zdają egzamin z wrażliwości i empatii, skutecznie wspierając pracowników, inni stosują strategię trzech mądrych małp:


- nie widzę nic złego (mizaru),

- nie słyszę nic złego (kikazaru),

- nie mówię nic złego (iwazaru)

Pamiętam pracownika, który cierpiał na bezsenność wywołaną trudnościami rodzinnymi. Brał silne leki, które ograniczały jego koncentrację, w efekcie popełniał błędy. Raz zdarzyła mu się poważna pomyłka. Istotny dla firmy klient złożył reklamację, skutkującą wymierną karą finansową. Szef nie pochylił się nad jego stanem psychofizycznym. Nie okazał zainteresowania. Nie wyraził empatii, wrażliwości. Nie próbował autentycznie, po ludzku wspierać.

Innym przykładem opisującym postawę szefa “nie widzę, nie słyszę, nie mówię” jest przypadek Kierowniczki działu finansów. Była perfekcjonistką. Nowy szef wywierał na nią presję; wymagał więcej, dawał krótsze terminy i krytykował. Trudno to znosiła, a najtrudniej uwagi szefa o pracy poniżej jego oczekiwań. Coraz częściej na spotkaniach z innymi działami pod presją pytań wybuchała płaczem. Nie mogła wytrzymać emocjonalnego napięcia. Wywoływało to konsternację uczestników, ale wszyscy zachowywali, się jakby tych łez nie było. Przełożony zwracał jej na osobności uwagę, że jej płacz ma negatywny wpływ na zespół, więc musi „coś z tym zrobić”. Przyklejono jej łatkę „wariatki”. Wymieniano w jej obecności porozumiewawcze spojrzenia. Przełożony nigdy nie zadał jej pytania, co jest powodem łez. Nie spytał, jak jej może pomóc.


W obu opisanych przypadkach, na poziomie ustnych deklaracji przełożeni okazywali pomoc. Uruchamiali wewnętrzne procesy wsparcia. Zgłaszali problem do działu HR, ale sami w tę pomoc się nie angażowali.

Równolegle, niejawną drogą szukali sposobu na pozbycie się „problematycznego” pracownika z firmy. Oczywiście najlepiej byłoby, aby odszedł sam, spokojnie, bez rozgłosu. Jeśli tak się nie działo, proponowali inne scenariusze, np. likwidację stanowiska pracy, „odciążanie” od nadmiaru zadań, czyli tak naprawdę pomniejszanie roli pracownika w firmie. Oferowali też atrakcyjny pakiet finansowy, który zachęcał do podjęcia “właściwej” decyzji.

Obecnie w dobie pandemii Covid-19, pracodawca może zlikwidować poszczególne stanowiska pracy, powołując się na “okoliczność zmniejszenia zatrudnienia z powodu negatywnych skutków wywołanych koronawirusem”.

Docierają do nas sygnały klientów, że szefowie wykorzystują tę sytuację, aby pozbyć się „problematycznych” pracowników. Tych słabszych, co nie „dowożą wyniku”, co mają niekorzystny bilans absencji zdrowotnych, co przestali się dogadywać z zespołem, lub nieradzących sobie z własnymi emocjami. Taka praktyka tylko pogłębia kryzys.

Liderzy wciąż rzadko rozmawiają z pracownikami o przyczynach negatywnych zmian w ich postawie, działaniu i osiąganych wynikach. Nie dostrzegają niepokojących sygnałów lub świadomie nie chcą na nie reagować.

Nie pytają o to, czego pracownik potrzebuje i jak mogą go wesprzeć. Brakuje z ich strony pytań płynących prosto z serca, zadawanych z uważnością i wrażliwością. Często zadają tylko te, podyktowane procedurą lub wyuczonym schematem zachowania w problematycznych sytuacjach.

Jakie kompetencje powinien rozwijać lider XXI wieku?


Konieczną kompetencją lidera na miarę XXIw. jest gotowość i zdolność do mierzenia się z trudną i niekomfortową sytuacją, która może wywołać niekorzystne dla niego konsekwencje.

Lider potrzebuje odwagi, aby stawić tym sytuacjom czoła.


Działając odważnie, lider świadomie decyduje się na bycie w dyskomforcie i jest gotów ponieść odpowiedzialność za konsekwencje swoich działań i decyzji.

Zdaniem amerykańskiej psycholog Brene’ Brown jedną z podstawowych umiejętności, niezbędną do zdobycia odwagi jest gotowość i zdolność do zmagania się z wrażliwością.

Zgodnie z jej definicją wrażliwość (vulnerability), czyli odsłanianie siebie, to emocjonalne doświadczenie, któremu towarzyszy niepewność i ryzyko wystawienia siebie na działanie emocji.


Co zatem blokuje liderów przed okazywaniem wrażliwości, odsłanianiem siebie, okazywaniem empatii?

Często jest to lęk:

  • przed śmiesznością i krytyką,

  • zarzutami, że się jest zbyt miękkim,

  • przed sprawieniem przykrości innej osobie,

  • przed pogorszeniem relacji z innymi,

ale i ograniczające przekonania na własny temat (np. nie dam rady, nie umiem sobie w takich sytuacjach radzić) lub po prostu wstyd.

Liderze, odważnie okazuj wrażliwość!

Nie każdy lider ma wiedzę i doświadczenie w okazywaniu wrażliwości. Takie postawy i zachowania można w sobie rozwijać. Już dzisiaj warto zadbać o:


  • regularne spotkania z pracownikami,

  • okazywanie im zainteresowania, poznanie ich pasji, wartości, sytuacji rodzinnej,

  • komunikowanie pracownikom, że są ważni dla lidera i dla firmy,

  • okazywanie gotowości do wsparcia w obliczu trudności (komunikat “nie zostajesz z tym sam”),

  • przyglądanie się własnym emocjom, które pojawiają się w sytuacjach trudnych, kryzysowych (samoświadomość),

  • poszerzanie wiedzy jak prowadzić trudne rozmowy z pracownikami, w tym również o ich problemach osobistych.

Dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek, w czasach niepewności, złożoności problemów, nieprzewidywalności, firmy i organizacje potrzebują odważnych liderów, którzy potrafią odnaleźć w sobie wrażliwość, kierować się w pracy z ludźmi wartościami. Liderów na miarę XXI wieku.

Literatura:

B. Brown, Odwaga w przywództwie, Warszawa 2019